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欢迎收听 《 十字路口 》， 我们关注新一代 AI 技术浪潮带来的行业新变化和创业新机会 。《 十字路口 》 是乔布斯对苹果公司的一个比喻 ， 形容它站在科技与人文的十字路口 ， 伟大的产品往往诞生在这里 。AI 正在给各行各业带来改变 ， 我们寻找 、 访谈和凝聚新一代 AI 创业者和 AI 时代的积极行动者 ， 和他们一起探索和拥抱新变化 、 新的可能
性 。
我是 《 十字路口 》 的 Koji， 联合创办了街旁 、 新世相和躺岛 ， 发起了 AI Hacker House 这个新一代 AI 创业者的社群空间 。
我相信科技 ， 尤其是 AI，是我们这一代人最大的价值创造机遇 。 欢迎大家找我聊天 ， 碰撞想法 ， 链接下一个可能性 。
我是 《 十字路口 》 的 Ronghui，在美元 VC 工作过 ，也做过 5 年的硅谷驻站记者 ， 关注科技发展和商业故事 。 也欢迎大家找我聊天 ， 和我交流
。
前十年中国的 SaaS 创业可谓是 " 创死 " 了一批优秀的年轻人。 国内的 toB 很难搞 ，B 端客户都是出了名的 " 铁公鸡 "， 这个算是今天在 AI 领域创业少有的集体共识之一 。
但是呢 ，有一批在我看来 " 头很铁 " 的创业者 ， 今天仍然选择做 toB。 而有趣的是 ， 今年开年以来 ， 我陆续遇到了不少在 AI 领域的做 toB 的创业者都告诉我 ： 我们拿到了不错的结果 ，有不错的收入 ，也有不错的利润 。
而且大家似乎都开始有了信念感 ： 在 AI 时代 ， 搞 toB 可能会有新的生机 。 那他们拿到了什么样的结果 ？
他们又是怎么拿到这些结果的 ？ 他们为什么相信在 AI 时代的 toB 有得搞 ， 值得搞 ？ 那今天呢 ，《 十字路口 》 就请到了两位拿到结果的在 AI 做 toB 的创业者 ， 和我们分享一下他们的经验和见解 。
那这也是 《 十字路口 》AI 在中国系列的第 5 期 。在这个系列当中， 我们关注 AI 在国内的千行百业的具体落地应用情况 。
我们先通过快问快答来介绍两位嘉宾 。 第一位嘉宾是语核科技创始人和 CEO 翟星吉 。 那星吉的年龄 ？
29 岁 。
毕业院校 ？
合肥工业大学 。
创业前你做过什么 ？
我之前一直在中国最大的大数据公司方软软件工作 ， 然后从毕业就在那儿 。 方软应该也是中国 toB 界公认的拿到最好的结果之一的公司 ， 然后我在方软的时候 ， 应该是算方软升职最快的人之一吧 。
你的 MBTI 和星座呢 ？
典型的 ENTJ，但非典型的天秤 。
一句话介绍一下语核科技这家公司和你们最主要的产品 。
我们是一家 Agent 类的创业公司 ， 我们主要聚焦于为中高端制造业提供开箱即用的 Agent 数字员工 。 企业招过去 ， 做一个简单的培训 ， 就可以直接上岗打工 。
我们现在三个 Agent 是授权报价的 Agent、 产前质检的 、 异常处理的 Agent 和供应链单据处理的 Agent。 本质上来说 ， 我们要卖的不是工具 ， 我们要直接卖的就是人。
你们的收入和利润情况方面讲吗 ？
可以的 。 我们从去年 4 月份开始做商业化 ， 然后去年做得不多 ， 就小几百 ， 然后今年差不多会做到 1000 万的这个营收 。
增速的话会达到 500%，也是相对在早期比较快的 。 我们目前在国内主要是做面向核心的 KA 大客户去做 ，在海外的策略会有一些不一样 。
我们整个现金流的盈亏平衡是蛮好的 ， 从去年老早 10 月份以后就是处于一个很健康的状态 。
OK。 你们的融资情况呢 ？
我们第一轮是奇迹投的总资轮 ， 然后正在看下一轮 。
目前团队规模 ？
我们是一个小团队 ， 目前只有 20 人。
我们今天的第二位嘉宾是 BEASHENG 的联合创始人覃睿 。 那请问覃睿你的年龄 ？
33 岁 。
毕业院校 ？
华北电力大学 。
在创业前做过什么 ？
我其实在本科研究生期间就在创业 ， 然后那个时候更多是做一些校园类的项目 。 当时比较火的 OTO， 大众创新 、 万众创业 ， 然后就做这个方向 。
当然当时快速地就被像 Alam 这样的比较强的团队给干掉了 ， 然后也就痛定思痛 ， 觉得这个运营这件事情太苦了 ， 就想做一些硬科技的事情 。
所以当时就毅然决然进入了 AI 这个行业 。 然后当时就是人脸是最火的 ， 然后去了依图 ， 然后去负责他们的跟公安的人像的这个产品 。
从那边离开之后， 去了第四范市 。
你的 MBTI 和星座是什么 ？
ENFJ， 然后是巨蟹座 。
可以用一句话来介绍一下 BEASHENG 吗 ？
我们是一个开源的 LLM 应用的开发平台 ， 然后专攻企业的这个场景 。 大家可以简单理解为开源版的 Code。
目前的收入和利润情况 ？
我们去年大概是 3000 左右 ， 然后这个利润是大概 300 左右 。
有没有融资吗 ？ 融资的情况如何 ？
我们就是最开始是范市出来的时候的一些知识产权他们占股 ， 后来财务融资有那个华泰投了非常非常小的一部分 ，是因为他们有一些我们如果要服务他们 ，他们必须得投的这个要求 。
然后除此之外， 我们没有去要过多的财务投资 。
目前的团队规模呢 ？
我们现在是 50 人。
为何toB5:07
好 ， 那就回到我们这个第一个问题 ， 正式的问题 。 因为一开始也在说这个 ， 感觉今天做 toB 的创业是很需要勇气 ，也很需要信念感的 ， 所以想问二位你们为什么要做 toB？
你们都好像对 toB 这个生意表现出来了一种比较少见的乐观 ， 然后跟我们好像很普遍听到这个 toB 非常的苦是一个挺不一样的 。
我觉得它是苦的 ， 它不是说就不苦 。 但我觉得你把什么东西做成功 ， 你做一个很成功的 C 端产品也很苦 ， 你做运营啊什么巴拉巴拉的 ，但我觉得可能更多看到的是 ， 没有大家传闻当中的那么苦 ， 那么不堪 。
确实真的很苦 ，但就是创业一定都是苦的 。 怎么讲 ， 就是是选择的问题 。100 万以上的 case 我们不做 ， 假如说你一个 case 到了 300 万 ， 到了 500 万 ， 你会发现你花的大部分时间不是在你的项目打磨上 。
当然这个你做出来 ， 你要把这个 500 万的东西交掉 ， 对吧 ？ 你要做的产品的努力 ， 项目的努力 ， 当然同等的很多很多 ，但是它在整个生命周期 ， 或者说你的投入周期里面的占比 ， 它就不会那么高了 。
你要花很多时间去陪领导 ， 对吧 ？ 去搞商务关系 ， 然后你 500 万的项目是一个超级庞大的决策链 ， 对吧 ？
你要把这个链上的每一环都搞定 ， 搞定了之后， 你终于好不容易做了很多的 POC， 然后把它签完 ， 签完之后你发现超级多的定制化 ， 对吧 ？
你整个团队就会花很多时间在上面 ， 然后你还要去经常维护客户各种复杂的关系 ， 巴拉巴拉一大堆 。
最后你整个团队就是你发现 ， 第一 ， 没办法规模扩张 ； 第二 ， 每个人真的很苦的 ， 就是大部分人其实不愿意去当舔狗的 ， 就是 ， 对吧 ？
天天舔客户 ， 对吧 ？ 但就是如果你把它做得轻一点 ， 你把它聚焦到核心一点 ，其实就会轻松很多 。其实我们应该反问另一个问题 ， 就是为什么北美 ， 为什么硅谷大家做 SaaS Agent， 大家做得这么嗨 ， 做得这么好 ， 为什么中国国内就做不起来 ？
为什么 ？ 为什么 ？
为什么 ？ 为什么 ？ 这很好 ， 我觉得我们能做起来 。 我觉得我们一定能做起来 。 就是第一个原因是这个 ， 当然就是大家最浅显看到的是资本不再支持 。
上一代 SaaS 有资本支持了 ， 没拿到好的结果 ， 然后硅谷支持了 ， 拿到了好的结果 ， 所以硅谷继续支持了 。
但这只是一个很浅的原因 。 更重要的原因是 ， 现在国内的 toB 的商业模式就是错误的 。 就是你哪怕你面向同样是 KA， 哪怕北美的这个很头部的 Agent 厂商 、 数字员工厂商 ， 像 AIMA 什么 、MOOBOX 什么各种东西 ，11X，他们面向的同样是 KA 客户 、 大客户 ， 包括 Harvey，但是你不会觉得他们苦哔唧唧的 。
这是由于国内的整个 toB 的业态决定的 。 你在 toB 的这个市场里面 ， 能看到像我们俩这么年轻的人， 还能做到 CEO 的角色的人 ，是少之又少 。
你能看到的是一帮 40 岁 、50 岁 ， 甚至更高年龄的人， 手握大把资源 ， 然后产品是什么 ， 技术是什么 ，不重要 。
我跟这个客户关系很好 ， 我跟这个领导关系很好 ， 我就是能帮你拿下这个单 。 它是这样的 ， 这是完全错误的 ， 它的价值导向错了 。
但是这也无可厚非 ， 就是这是一个国家在成长过程中会经历的阶段 ，是任何一个国家在早期的时候最赚钱的就是资源驱动型的产业 ， 然后再到后面才是技术型的 ， 再是创新型的 。
我们国家还在这个阶段 ，在上一代 SaaS 的时候 ， 它是早期的数字化的阶段 ， 从你刚开始没有做过任何信息化数字化 ， 突然啪 ， 然后一个外来的很先进的数字化信息化系统全部公司进来了 ， 然后你会发现国内这帮公司没事 ， 这些客户我都能搞定 ，不要搞什么技术 ， 我喝酒就能搞定 ， 对吧 ？
但现在就不一样了 。 现在其实新一代的创业者长出来了 ， 这是第一 。 第二就是 Agent 的交付价值的模式就不一样了 。
以前交付的是系统 ， 系统交付的是管理价值 。其实这东西说不清的 。 你说我上了 SAP 花了几千万 ， 能有多大用 ？
它有用 ，但是能量化不能 。 我上了个 CRM 有用 ， 对吧 ？ 它能跟踪销售的商机情况 ，但是它最后对销售能成单有多大帮助 ，不知道 。
但是我现在做一个 Agent， 我可以很明确的 ， 我就告诉你 ， 你上了我的 Agent， 你原来的线索转化率只有 5%， 我现在可以给你直接做到 7%。
你原来一年只能做 5000 万 ， 我现在给你做到 7000 万 ， 我可以很明确的 。 或者就是你原来这一队人的人力成本要 50 万 ， 我现在告诉你 ， 卖我 Agent 只要 30 万 ， 或者只要 10 万块钱 ， 结束了 。
我不要跟你算那个东西 。
我觉得这个很有意思 。 就是我前段时间遇到一个很资深的这个创业者 ， 然后他说他早几年在中国做 toB 也是做灰了心 ， 灰心到他再也不想赚中国人的钱 。
然后他说当时他整个汽车后备箱是拉着一箱茅台的 ， 然后但是他在做 toB 之前是意气风发的做这个早一代的这个 toC 产品的 ，而且他公司卖得很好 ，但他没想到自己这个转型做 toB 之后， 变成了一个天天必须后备箱拉一箱茅台的人， 然后把自己身体也喝得不是很健康 。
那你们俩需要在工作中喝茅台吗 ？
我不喝酒 ， 我从不喝酒 。
没有 ， 我们客户都约不出来的 。 你想真的就是只是这个觉得大家还聊得挺好的 ， 想吃个饭 ，他们都会有忌讳这个事 。
我觉得这个跟政府相关的规章制度也有关系 ，也是有一定程度上避免了这样的事情 。
创业缘起9:56
为什么要做现在的方向 ？ 是因为看到了哪些别人没看到的机会吗 ？ 这个要不请星吉 、 语核科技你们先来讲一下 。
其实我们 23 年就开始创业了 ， 最开始我们做的是一个 toC 的工具 ， 然后当我们最开始创业 ，有的认知就是 AI 就是一个生产力 ， 然后生产力呢是一种杠杆 ， 然后它带来的价值是取决于它服务的用户 。
然后我们最开始尝试 toC 的生产力工具的时候 ，其实刚开始拿到的业务结果还不错 ，在 GPT 最火的那个年代 ， 然后快速地去攒用户 ，但是发现面向普通用户的价值就会很有限 ， 很有限 ，而你只有面向专业用户的时候才会有价值 。
然后另一方面就是 toB 其实带来是相对比较确定性的 ，因为企业本质上就是一个以批量生产价值而存在的一个组织 ， 那么它本身就是一个超级巨大的生产力组织 。
如果我能通过 Agent 为它的业务带来一点点变化 ，其实我都会产生极大的价值 。 那么基于这两点 ，其实我们去看 ， 就是我要做的事情是用 Agent 去做生产力 ， 然后生产力在一个大的基数上， 那么 toB 是一个很好的基数 ， 所以我们就去做 。
这是第一方面 。 另一方面当然还有更现实的原因是 ， 本质上我们是第一次创业 ， 我们应该去做我们自己最擅长的事 。
我们的核心团队是来自于方软的 ，是方软的核心的骨干 ， 深度地参与了这个组织从 1 到 100 的这个过程 。
那我们其实按照这条路 ， 我们可以很确定性地拿到一个可预期的结果 。 大家之前会讲 toC 可能不确定性高一点 ，toB 的确定性会高一点 ， 我觉得可能在很早之前我是这个观点 ，但是最近我不是这个观点了 。
我觉得就是似乎 toC、toB 都是高度确定的 ， 确定的是来自于你这个团队的基因 。 如果有一个很明确的真正认知上的方法论 ， 那你就可以很明确地去做了这件事 。
那么对我们来说 ， 我们现在在做 toB 这件事是更明确的 。 然后我们最开始做 Agent 平台 ，但是我们的很明确的就是知道它是一个过渡的阶段 。
从去年年初的时候 ，其实那个时候我们还没有建立明确的认知说我们一定是交付的端到端的 Agent 业务结果 ，但是我们很明确地知道我们一定要切到一个垂直赛道 。
那么垂直赛道的话就会有几种选法 ， 第一种是按照职能选 ， 第二种是按照行业选 ， 按照职能 ， 比如说我们考虑过的营销这个大的赛道 ， 然后比如说这个售后客服这个大的赛道 ， 对吧 ？
这是从职能上来讲 。 营销又可以分品牌市场 ， 分获客 ， 分转化 ， 分这个客户成功售后， 对吧 ？ 然后从另一方面就是从这个行业来讲 ， 我们也考察了很多行业 ， 什么医疗 、 制造 ， 然后零售 、 消费等等一系列吧 。
最后就是通过一种很综合的选择模式 ， 我们选择了现在这个行业叫面向中高端制造业的 Agent， 直接交付数字员工 。
什么叫很综合的选择方式 ？
就是很综合的选择方式 ， 就是我们看到就是我前面讲的就是有两种分类 ， 一种是分这个职能 ， 一种是分这个行业 ，但本质上就是这两种区分的方法都是完全正确的 。
它是建立在你做的 Agent， 你要做一个数字员工 ， 你要去做专家岗位的专家服务这件事 。 那么你选择哪一种模式 ， 取决于你要替代的这个岗位 ， 它的专家知识属于哪一类的 。
比如说销售这个专家知识 ， 它就一定属于强职能型的 。 它在什么行业的销售 ，其实销售方法论是差不多的 ， 对吧 ？
但是如果比如说你要做一个很垂很垂的行业里面 ， 它的行业的产业知识 ， 比如说我们说芯片半导体的知识 ， 比如说这个汽车产业链的知识 ， 那么它在垂直领域的行业知识会大于它的岗位知识 。
那么这个时候你会有另一种选择的方法 。 对我们来说 ， 我们其实一直很犹豫的是我们有两个潜在的方向 。
第一个方向是按照职能的这个营销里面的 SDR 这个环节 ， 就是这个线索转化这个环节 。 然后第二个就是我们看到的行业是制造业 。
因为医疗我们做过尝试 ， 你知道吗 ？ 医疗就是国内的大厂 ， 就是完全我不要钱的跟客户去做 。
我们早期做过 POC， 做过验证的 。 大厂说我不要钱的 ， 什么讯飞 、 什么百川 、 什么各种公司 ， 就是它只需要它这个 logo， 它只需要场景 ，但对我们创业公司来说我们做不到 。
这是第一 。 第二是医疗这个行业的生态极其的壁垒很高 ，不能讲它不好 ，但是它壁垒很高 。 像传统的 KISS 的服务厂商 ， 传统的这个东软 、 软通 ，他们是这个领域里面很强的这个霸主 。
然后在这个时候 ，在这个生态里面 ，其实我们作为一个创新者 ， 你带来的核心是产品的价值的变化 ， 技术的价值变化 ，但是在整个这个决策链条里面 ， 这一点反倒不那么重要 。
这也是我们不太喜欢这个医疗这个赛道的原因 。 反观制造业 ， 我们看到的是这个讲 ， 就是它是未来的中国的基本盘 ， 它是一个很好的赛道 ， 它怎么选都不会错 。
这是第一 。 第二 ， 我们在这个领域里面拥有足够丰富的专家知识 。 然后第三 ， 我们看到这个岗位里面 ，以前大家做自动化工厂 ， 做了大量的事情 ， 把整个工厂里面的自动化做得很好 ，但是还有大量的运营端的人在 。
那么这些就是所谓的白领的人， 通过他们的专家服务 ， 通过他们脑子里面的知识去服务的 。 综合这些 ， 然后加上我们拿到了早期的场景的验证 ， 然后我们通过去一个又一个场景的客户去共创做标杆 ， 然后我们发现这个场景是完全可以复制的 。
那么就慢慢地就迭代出来我们最终这个选择 。 就之前我记得就是你最好的选择一定是你在选择的时候不用犹豫 、 不用纠结的一个选择 。
对我们来说我们就是这样的 。
那同样的问题其实蛮想问毕生的覃睿的 。 就是刚才其实星吉提到 ， 就语核科技一开始做 Agent 平台 ，但他们认为一定之后要选一个垂直领域 ，但你们现在其实还在做 Agent 平台 。
那你怎么看就是星吉的这个观点 ，以及怎么看你们现在的选择 ？
对 ， 我觉得这个其实这个问题给大家觉得听众有参考意义在于其实我们像这样的创业者到底在选择的过程当中经历哪些心理斗争 ， 哪些挣扎 。
然后我觉得第一个简单问题就对于我们为什么选 toB 这件事情 ， 我个人还是会认为 toB 的至少对于小团队来讲 ， 它的包括我不需要拿大量融资就能做一些比较确定性的结果 。
这个我觉得是我们可能作为不那么光鲜背景的人能可以去做到的事情 。 然后所以我们选择了 toB。 然后另外一个呢 ， 就是我们为什么做到现在这个方向 。
我觉得首先肯定不是说最开始有一个什么 dream， 或者我坚信什么东西 。 我觉得这个创业它是很难被规划出来的 。
就包括刚才星吉讲到的 ，其实做了很多 POC 或者做行业探索 ， 最终觉得这个东西对了 ， 对味了 。 所以它肯定是这样一个迭代的过程 。
然后我们整个历程来讲 ，因为我们之前是在从范式出来是做那个 OCR， 然后 NLP 相关的那些能力智能文档 ， 所以那部分的业务一直在做 。
然后大模型出来了之后 ，因为老的那个业务我们看到它的天花板比较低 ， 然后我们一定要去做一个进入更大的市场 。
那恰逢这个技术来了 ， 我们肯定要进入 。 不管做什么方向 ， 我们一定要去做这个事 。 然后最开始其实也是切应用 ， 做偏 C 端的应用 ，但是这个那个 23 年上半年技术是不太成熟的 。
然后完了 ， 同时资本也都在投模型 ，不可能来投你这个应用 。 所以这个事不太成立 。 然后我们所以就又退回到还是做 toB。
那 toB 里边的这个 ， 我觉得其实核心的那个心理的纠结就在于我们做这个东西到底要用什么策略推向市场 。
就是关于要不要开源这件事情 。 我觉得这个是当时一个比较重要的一个决策 。 因为大家都知道国内的这个开发者群体是很难帮你有特别积极的开源的贡献的 。他不会给你写太多的这个代码 。
所以我们可能第一天我们也没有期望这件事情 。 我们更多的是降低这个预期 ， 我们更多想的是我们做完了之后自己捂在手里 ，他也就创造了那么点价值 。
我做完了之后我开放出去 ，他创造的价值更大 ， 给我们会 。 这是从比较理想主义的状态来讲 。 另一个角度就是我们还是认为还是会收到很多快速的反馈来帮助我们去迭代我们的产品 。
特别像 toB， 它的反馈链条非常长 。 你做了半年一年可能都还没人告诉你你做得好 。 那开源不一样 ， 我开源出来马上就会有积极的反馈 ， 然后积极地去催更 ， 对吧 ？
这个马上赶紧发什么新功能之类的 。 这个就对团队是很大的激励 。 然后另外一方面就是知名度 ， 对吧 ？
大家客户都是主动找过来 ， 我们不太需要花太多的过多的市场费用 。 所以就是当然我们现在知名度 ， 我们个人看到的是在这个企业客户和软件开发的这个圈子里面是比较有名的 ，但是在媒体那里还不太有名。
因为我们确实还没有投过市场费用 。 所以我们今年可能会开始去希望让更多人知道我们 。 然后关于做这个平台这件事情 ， 我们的看法是中国的企业软件开发这个市场就非常大 。
但虽然它是通用的 ，不分行业的 ，不分工种的 ，但它企业软件开发我没记错大概应该是个万亿级的市场 。
然后在这么大的市场里面去分一杯羹肯定是 OK 的 ， 只不过是它可能在于你后期的整个的交付的成本 ， 你整体的经历率的这个水平可能会相对不是那么高 。
这个我觉得是大家都想得比较清楚的 。 所以同时我们在做把当前这个业务模式 、 商业模式做好的情况下， 我们也同时正在看像星吉刚才提到那个售前的那个报价那个事情 ， 我也非常感触 。
我们自己内部其实有个报价机器人的 ， 只是它我们还没有推给客户用 ， 我们自己在用 。 用户提个需求过来 ， 我怎么样去分析它到底哪里我们能做 ， 哪里不能做 ， 哪里有风险 。
我会出一个报告出来 ， 然后给到我们售前人员去参考 。
所以其实覃睿你也会认为之后你们这个通用 Agent 平台是目前这个公司的一个历史阶段 ， 就往后你们仍然是会在一个垂直领域去做事情的 。
我觉得它不一定是一个历史阶段 ， 它是我们可以叫做比如说一级火箭 ， 就它本身是一个明确的市场 。
问题是它的经历率没那么高 ， 比如说我们能把经验率做到 10% 的这个水平 ， 你想要做更大的故事 、 更大的天花板 ， 你要去提高你的整体运营效率 ， 你还是得做标准化 。
客户实战19:21
这里就也想请教一下覃睿 ，因为刚才一开始提到你们去年有 3000 万的收入 ， 可不可以分享一个你们最典型的 case？
我们现在最早期的时候其实是还是有一点上赶着去跟客户希望拿到那个单子的状态 。 然后后来慢慢慢慢我们自己积累下来一些经验之后， 我们发现筛选客户还是非常重要的 。
所以更多是现在去提高我们的影响力 ， 让客户主动来找我们 。 我们要确认这个客户他真的是认可我们的 ， 然后试用过我们的产品 ， 然后同时双方交流下来 ，他对于比如说做这一期第一期项目的尝试的预期 ， 双方目标是一致的 。
可不可以请你讲一讲就是你们你觉得最能代表你们的能力的一个项目 ， 比如它的客户是谁 ， 然后你为客户做了什么 ？
比较典型的客户的话是我们做的那个一个大宗领域的这个客户 。 就然后他们其实核心需要我们帮他做的就是他的大宗领域的商情以及再更进一步他的业材一体 。
那整个里边他核心说白了就是他有很多内外部信息 ， 对于领导来讲他需要去汇聚 。 然后过去他都是一个星期听一次汇报 ， 大家都把 PPT 等开个大会 ， 各个业务部门来给他报 。
现在是每天他都能看到前一天的最新情况 ，在他的办公室里边就一个大屏 。 然后他们是有十几个业务线 ， 每个业务线都可以看到 。
然后这个里边其实核心就是里边有大量的非结构化数据的治理 ， 这个东西是用模型来做的 。
然后另外一部分就是他有一些传统没有被打通的这些业务数据 ， 本来分散在各个部门 。 所以把这个整个这个事情变成自动化 ， 然后他的领导做决策 ， 做比如说我的这个采购价格 ， 然后我出去出货的时候的合同额 ， 然后包括出货量 ， 包括我的整个物流体系里边这个比如这个船 ， 这个国际他们都是国际贸易嘛 ， 然后船来了之后我到底停靠哪
个港 ， 优先供给哪个工厂 ， 类似这种东西都会去影响他们这个决策 。
像这样的一个项目大概你们的收入规模能做到多少 ？
第一期可能大概会在控制在几十万 、 大几十万 。 然后第二期可能是两三百万 ， 然后再往后做可能就能五六百万 。
就这个就在于你真的帮他产生业务价值了 。
这样子的客户你们是怎么获得的呢 ？ 因为听起来其实这个里面你就是听起来这个案例涉及到非常多他们内部的信息 ， 然后他们为什么不选自己在内部建一个自己内部的一个团队来做这件事 ，而是会跟你们合作呢 ？
就是你们给他们带来的这个不可替代的价值是什么 ？
这个客户呢 ，他在选我们之前选了很多大厂帮他们做了付费咨询 。 不是互联网大厂 ， 就是这种咨询类大厂 ， 说这事干不了 ，因为你数据不全 。
然后我们就收几十万咨询费用就走了 。 然后我们其实所以就是在于那个项目就是搞不定了 ， 你可以理解为快要烂了 ， 烂尾了 。
所以我们进去顶上把它给搞定了 。 所以其实这个是通过这种方式来获得客户的初步认可 。 但这个我觉得这个逻辑不是很典型 。
我们所以现在当前的这些比较典型的逻辑是刚才讲那个售前阶段 ，他们已经认可了我们了 ， 我们去产生这样的合作 。
那可不可以请星吉也分享一个在语核科技比较典型的项目 ， 就他的客户是什么画像 ， 然后你们为客户做了什么 ？
我们一个典型的实内的 case 是我们给中原海云重工集团做的一个 case。 中原海云集团是全球第二的集装箱运输公司 ， 然后中原海云重工是内部的专门做船舶维修的一家公司 。
然后它面向自己内部的船东 ，也面向外部的船东都接 。 然后它的一个典型场景 ， 我们帮它搞定的就是一个售前报价的这个 agent， 然后属于这个他们售前的这个数字员工的一个环节 。
然后他们的原来的业务流程是这样的 ， 就是它是做船舶维修的嘛 。 那么它一条船要修的时候 ，他们的船东就会发一个 PDF 或者 Word 或者 Excel 过来 ， 这可能就会有几百页 ， 几百页的东西 。
然后他们以前人就会拿到这个几百页的东西 ， 然后按照这个大纲标题 ， 比如说船坞 ， 然后船坞里面有几项 ， 然后什么甲板有几项什么的 ， 然后把它拆出来 ，有结构的把它拆出来 ， 把它抄出来 ， 抄成一个又一个具体的需求 ， 这个一个又一个不规则的具体的需求 ， 然后再去跟他们的这个报价库去匹配 。
像这个报价库少的是几千个 ， 制造业里面多的是几十万个 。 那么会去跟他们的 SKU 去匹配 ， 同时它可能跟这个公司有签过协议 ， 那么有一些特殊的协议 ， 还可能要去参考它的历史的这个报价结果 ， 然后等等。
然后会有一个相对明确的 SOP 的规则 ， 然后去把原来客户的不规则的需求变成我们能提供的标准服务的这个报价内容 ， 然后最后再是把它输成这份报价 。
然后这是它原来的业务流程 。 它的流程里面最大的痛点就是第一 ， 做这事人超级贵 ，是他们经营代表去做 。
做这样一份文档要花他们一周时间 ，他们大部分时间浪费在上面了 。 第二就是这个需求太复杂了 ， 然后人去抄的时候都经常抄错 ， 然后时间又长 ， 然后又经常出错 ， 就会导致一个问题 ，他们的初级员工干不好 ， 只能中高级的员工去做 ， 中高级员工时间应该花在更有价值的地方 ， 然后天天去做这种重复性的工作 ， 然后就会导致第一他们内
部的满意度也不高 ， 第二客户会觉得你这个东西报价要这么久也不满意 。 那我们的核心价值就是三个点 。
第一个点就是我的内容解析能力很强 ， 我可以让我的小模型 ， 我自己自研的小模型能读懂它的需求 ， 能把它的需求拆出来 。
第二就是我们可以在半个小时内通过一个 agent 直接输出一个结果 。 第三个是我们的准确率会高 ， 会比他们同等水平的员工做的要好 。
我们不追求百分之百的准确 ，在 agent 领域是不可能的 ，但我们追求的是比同等水平的员工的准确率高 ， 就 OK 了 。
这是我觉得我们很典型的一个 case，也是我们的一个标准化的 agent。
像这样的一个项目你们能收到多少钱 ？ 这算是一个大项目吗 ？
不算 ，不算 ，不算 。 我们就收到很低的 ， 我们就控制在 30 万到 50 万 。
但是这样大型的企业你要怎么样说服他们来用你们这样子的服务呢 ？ 就感觉这样子的客户还挺难的 。
我们就看获客和转化这两个环节 。 获客这个环节就是大家都各显神通 ， 能做到这个牌桌上都各显神通 。
我们的神通是我们依附于翻软 ， 我们在早期的时候冷启动的时候有足够的营销线索 ， 然后随着我们自己的品牌 、 我们的产品 、 我们的核心技术能力的突出 ， 然后我们可以建立一大批生态伙伴 ， 说白了就是让大家觉得语核这公司这产品很屌 ， 它的场景很屌 ， 然后它就愿意给你不断地推新的线索 、 商机 。
我们现在整个这个线索这个状态是很健康的 ，是我们是挑着回复客户的 ， 客户发消息不一定理的 。
这是第一 。 然后第二就是你拿到了这些线索之后怎么做转化 。 我们最开始的打团策略就是认知驱动型打团 ， 就是我们跟客户见一面 ， 然后我们给他输出我们认为的 agent 应该怎么做 ， 我们认为 AI 应该怎么落地 ， 我们的产品是什么 ， 我们的核心能力是什么 ， 你在你们公司里面应该怎么做 agent。
一套下来之后 ，他在初面的时候百分之七八十就会选定我们了 ， 剩下就是怎么具体去推商务流程了 ， 这都不重要了 。
这个叫认知驱动型打团 ，而且听起来百分之七八十的成功率是很高的一个打团成功率 。 覃睿你的感受是类似的吗 ？
就毕生你们出去也是这样的认知驱动型打团法吗 ？
是的 ， 我就非常赞同 。 你要做可能新一代的更健康的 toB 就得是这种模式 ， 你得比客户更专业 。
Agent与SaaS26:26
最近有一个说法叫做在 AI 时代所有的 SaaS 都值得用 agent 来重做一遍 。 就你们怎么看这句话呀 ？ 就你们觉得你们在做的事情是在用 agent 再去革 SaaS 的命吗 ？
我们看到它可能在代码 、 客服 、 营销 、 内容生成部分行业还是有比较大的行业影响的 。 那除此之外在一些更业务化的场景里边 ， 我坦白来讲它还没有那么革命性的影响 。
然后但它会不会到来 ， 什么时候能到来 ， 我只能说我们的我个人视角 ， 我是个理性乐观派 。
作为一个创业者来讲 ， 就是去理性分析 ， 专关注这个最新的技术进展 ， 然后去看你之前做过的场景 ， 你或者做得不够好的场景 ， 它是否真的能够被解决了 。
回到说是不是 SaaS 该重做一遍 ， 我觉得有大量的 SaaS 不是因为 agent 要重做一遍 ， 它可能代码 、 客服等那领域会有 ，但它不是一个全行业性质 。
在我看来它是两件完全不同的事 ， 就是它俩没有任何可比性 。SaaS 实现的是一种流程标准化 ， 就是我公司现在一个人到十个人 、 一百个人 、 一万个人的时候 ， 我能不能保证我的业务流程 、 业务动作不变形 。
它本质上解决的是我现在公司有这些组织能力 ，有这些资源 ， 我本来原来可能做到十个亿的 ，因为我的管理不善 ， 然后我可能只能做到八个亿 ， 那我用 SaaS 能不能通过流程的数字化 、 管理的数字化去帮我做回到十个亿 ， 这是它做的事 。
但是 agent 又是另一个事 ，agent 是你原来只能做到十个亿 ， 我能帮你做到二十个亿 。 我本质上是为公司提供的是新的组织能力和新的资源 。
它买 agent 就应该跟它招高级的人才一样 ， 跟它投资建厂 、 建产线一样 ， 它就是做一种经营的生产力的投资 。
我觉得那基于这个逻辑的话 ， 它就是完全不一样的 。 所以说那我们对标的应该就是所有的人力资源市场 ， 然后所有的企业 、 所有的业务流程 ， 我们都可以用 agent 去完全重做一遍 。
就像硅谷前一段时间又炒得冷饭 ， 说他们对标的是六十亿美金的人力资源市场 ， 我觉得我们就是完全认可这个观点了 。
所以就是基于这个的话 ， 就会有我们选的场景 ， 我们就一定会选什么场景 ， 我们一定会选这个客户的 ROI 是很明确的 ， 然后我要么能直接能帮他赚很多钱 ， 要么我能帮他省很多钱 。
除了这两者场景以外的场景 ， 我们都不会碰 。
明白 ， 帮他赚很多钱或者帮他省很多钱 。 那我有一个这个比较好奇的问题 ， 就是看上去两位现在都非常这个有信念感的在做自己目前 toB 的这个业务吧 ？
你们有没有那么一个时刻 ， 就像一个公司的 aha moment 一样 ， 就是一个事情发生了 ， 我觉得我找到感觉了 ， 这个公司对了 ， 能活下来了 ， 我们能赚到钱了 。
信念时刻28:55
有这样的一个时刻吗 ？
这个时刻应该对我们来说是去年大概下半年的时候到来的 。
从结果上来说 ， 最大的结果就是我们去 WIC 世界人工智能大会 ， 我们发现我们逛了一圈展 ， 逛了一圈展 ， 然后同时我们又跟所有跟我们交流的人交流 ， 发现大家做的事好像都不怎么对 ， 然后我们做的事好像他们都很幸福 。
然后这是一个宏观的感知 ， 然后再到一个具象的感知 ， 就是刚刚讲的 ， 就是我们每次去见新客户的时候 ， 我们会发现我们输出我们的整个 agent 的这个建议 ， 然后我们输出它在他们公司场景应该 agent 落地应该怎么做 ， 之后它会有百分之七八十的幸福度 。
这个对我们来说就是一个很大的正面的反馈 。 然后我们可以基于大家都认可的价值 ， 一起去定义他们的真正的场景 ，在早期的时候去跟他们做场景的共创 ， 然后再往后共创完之后 ，他会真金白银的掏钱出来买你的东西 ，而且买的东西不是靠商务资源拿下的 ，不是靠客行关系 ，也不是靠一些这个定制化或者什么拿下的 。他买的东西是我真正
想卖的东西 ，是我真正想卖的我的 agent 里面的核心的业务价值 。 那我觉得这个东西那我就变成了可复制 、 可推广 ， 我拿着这个内核去到其他不同的客户那边去卖 ， 我都能卖得很好 ， 那就很有意思了 。
那覃睿呢 ，在毕生你们有这样的一个 aha moment 吗 ？
对 ， 我们宏观上来讲其实跟刚才星吉讲的差不多的感觉 ， 就是我们更多是客当一个一个或者是不是孤立的这种客户来找到我们 ， 说你们产品蛮不错的 ， 然后团队也很靠谱 ， 然后我想支持中国的开源 。
这个我觉得后面这个点其实比较重要 ， 就是大家会宏观上会觉得中国的 toB 市场不好做 ， 然后但是我们从微观角度去看到一个一个的客户的个体的时候 ， 就会发现还是有蛮多愿意支持我们的人， 然后他们可能在既有的体制下， 比如说有内部的制度啦 ， 然后预算啦 ， 巴拉巴拉各种东西 ，但这都当达到这个契合之后 ，他都不是阻力了 ，他都会帮你搞
定那些事情 ， 然后来去往这个事情往后正常推进 。 我觉得所以就是对于中国的这个企业级市场 ， 它是不是一定不可能出现这种客户为了这种价值买单 。
至少我们从我们自己现在体感来讲 ， 客户在转变 ， 客户内部跟我们对接的这些人都是一些比较年轻的人， 然后他们其实都是决策的影响者 ， 然后他们是新兴的力量 ， 然后我觉得他们都是很有想法 、 很干练的 、 有追求的年轻人。
然后这个东西我觉得是 ， 所以它可能不一定是对应着我们自己产品本身 ， 我觉得它可能对于中国整个这个企业服务市场会我会能看到一些有所转变的苗头 。
时代之变31:45
因为其实覃睿你是从依图 ， 就是 AI 四小龙 ， 上一个这样的 AI 时代穿越过来的一个我觉得可以叫资深从业者吧 。
但是我们知道在 AI 四小龙时代 ， 这个做 toB 是做得很多人都伤透了心的 ，因为到最后大家这个也都在这个盈亏平衡上挣扎嘛 。
所以到现在你有觉得就是时代有变好 ， 环境有变好 ， 对吧 ？ 听起来是这样的 。 可不可以再就是具体的讲一讲 ， 就是在如何变好 ？
对 ， 就是首先我觉得整个 AI toB 包括比如我们在依图做的一些事情 ， 它是有业务价值的 ， 只不过是对手太强 ， 海康太强 ， 人家直接软硬一条龙给干没了 ， 然后整个全国的销售网络非常强 。
这个东西你要干跟它拼很难 。 然后所以我觉得从价值上来讲是有价值的 。 另一个就是我觉得这个变好的除了刚才我讲的客户侧的人以外， 供给侧的人， 就比如说像星吉这样的优秀的 toB 创业者 ， 对吧 ？
活明白了 ， 我不是要贴着客户去做这些事情 ， 我把专注把价值做好 ， 这件事情会供给侧的人也在转变 。
当然我觉得这边可能比如说一方面有一些这个出海的人， 对吧 ？ 他们优秀也是优秀一拨人出去出海了 ，他们减少一点国内的内卷 。
然后另外一方面呢 ， 就是这个其实是资本环境变差 ， 使得真正做生意的人变多了 ，而不是拿着一堆的资本补贴去做客户做项目 ， 这个其实那不是一个正常的商业逻辑 。
然后所以客户也找不到那么多愿意赔本跟他玩的供应商了 。 所以说对 ， 我觉得就是现在投资人我觉得对 toB 来讲先保持这个态度挺好的 ， 然后让我们有一些更健康的正常的行业发展 。
资本期望的回报的增长的那个速率太高了 ，toB 它就是达不到那个水平 ， 那么你就只能动作变形 ， 为了达到那个水平 ， 就导致你反而你的基座越来越不稳 ， 你追求的东西就变了 。
所以这是你不融资的原因吗 ？
对 ， 我觉得这是我们不融资的核心原因之一 。
我还有一个问题想补充问一下星吉 ， 就是你刚刚提有一句话说得特别的坚定 ， 就是那个要找那种客户的 ROI 很明确 ， 要么帮他赚很多钱 ， 要么帮他省很多钱 ， 除此之外都不会碰 。
这是经过了什么样子的经历有这样子这么坚定的结论 ？
这个其实不是经历导致的 ，是每个就是本质上是创始人的这个价值观决定的 。 我出来创业 ， 我追求的只有一件事 ，是真正的能做更有价值 、 能为社会带来有价值的事 。在大模型出来之后， 我第一时间跳了出来 ， 跳出来的时候我放弃了很高的收入 ， 我什么都没想 ， 我只是第一时间就做了决定 。
我觉得因为我觉得这是一个更大的生产力的全新的革新 ， 然后它会带来完全我想象不到的一个对社会的变革 ， 我想参与到这个进程里面去 。
那我现在做这些事 ， 我要确定我做的事一定是属于这个变革里面很有价值的一部分 。 如果我只是在里面赚钱 ， 对我来说没有意义 。
所以这个是价值观决定的 。
差异化竞争34:50
就是大家知道做 toC 一定要讲这个差异化 ，但是做 toB 你们觉得和友商有差异重要吗 ？ 因为有可能服务没有差异 ，但是我们服务的态度和质量有差异 。
所以想听听你们的看法 ， 要不要请星吉先来聊一聊 ， 就是你觉得差异重要吗 ？ 以及如果重要的话 ， 你们和友商有什么差异 ？
差异一定很重要 ， 特别是在一个早期市场 。 当在一个成熟市场 ，不管 toC toB 就是一样的了 ， 最后大家拼的是拼刺刀 、 拼营销 、 拼服务 ，toC toB 没有本质差异 。
那在早期市场 ，toC toB 也都是一样的 ， 拼的是创新 ， 然后是拼的是谁更懂用户 ， 最能先去把用户想要的东西以一个更优的方式解决给他 ，并且收到钱 ，并且把它持续的可拓展可复制 。
因为我们现在在一个早期市场 ， 所以说我们会有很大的差异 ， 包括像就是像产品理念上， 我们都会有跟别的公司有很大的差异 。
像刚刚就是荣晖提的 ， 就是我们很坚定的说我们只做有核心价值最大化的事情 ，其他都不做 。 那就是我们最大的从产品理念上的差异 ，由这个驱动 ， 你会发现整个公司的组织 、 战略 、 形态都会完全不一样 。
所以我们不会做的一个特别重的交付团队 ， 我们会全力的把我们的产品团队做大 ， 把我们的产品抽象化做好 ， 把我们这个 agent 本身把它搭的足够的通用 。
那这是第一 。 第二 ，在技术服务上 、 技术路径上， 那我们会只做我们最核心的 agent 相关的业务的那一块内容 。
然后除此以外 ，其实我们都不想碰 ， 哪怕它会带来很高的营收 ， 我们也不会去做 。 那在这个基础上， 我们希望跟这些客户去共创这些核心场景 ， 去跟他们一起去打磨我们的 agent， 然后变成我们现在有的三个 、 五个 ， 或者在未来再聚焦又变成一个这样的一个我们认为具有极大业务价值的一个通用的 agent， 通用的一个员工吧 ， 这样讲 。
这是我们认为的差异 。
星吉我记得我们上次在聊天的时候你有提到说语核科技目前超过 100 万的单子你们是不接的 。 可不可以讲一讲这个现在还是这样吗 ？
以及这背后的一些思考 ？
还是这样 ， 还是这样 ， 完全没有变化 。
为什么 ？
这个是我们的一个战略的选择 ， 就是我们团队其实在 toB 这个行业也大概有个七八年的经验吧 ， 然后是属于里面做 toB 能做得很好的很年轻的人， 又是属于做 agent 里面做 toB 能把它做好的老一点的人。
我们刚好是这样一个交叉点上， 所以决定了我们有一些别人没看到的东西 。 我们看到的客户分层上有超级的 K，有中大型企业 ，有 SMB， 对吧 ？
然后其实目前百万以上的订单更多是超大型的央企的集团 、 超级的 K 客户 。 这类客户其实它的问题蛮显性的 ， 第一个就是它其实这些客户 ， 比如说我知道我有个朋友 ， 就是他每个 case 都是大几百万的 ，300 万 、500 万 、600 万的 ，其实他营收很容易跑到一两千 、 两三千或者更高的 ，但其实他们对头部客户的依赖会相当相当的强 ， 经营风险会很高
。 那么伴随着你的产品就会被这些头部客户所牵引 ， 你的产品比如说我们想做最核心有价值的事 ， 那现在有一堆钱摆在你面前 ， 你要不要 ？
你要了 ， 那你的产品就是会失焦 ， 你就会变形 ， 对吧 ？ 那你追求的那个核心的价值 ， 它就会离你越来越远 ，在你资源特别有限的情况下 。
这是第二个点 。 然后第三个点就是这些客户 ，他因为你团队能支撑的资源有限的 ， 那你能签的单也是有限的 。
那如果这些单是由这些客户组成的 ， 就意味着你能接触到的客户的场景的数量就会变少 。 这是一件很可怕的事 ， 特别是在你持续的找 PMF 的一个阶段 ， 迭代你 PMF 阶段 ， 当你只能看到一个很小的东西的时候 ， 你就会沉迷于你的小世界里面 ， 认为这就是未来 。
当但你过了一段时间你会发现你已经完全掉队了 ， 这对我们来说是很恐怖的一件事 。 然后还有一个就是这种客户其实他的回款也没那么健康了 ， 就是他对你的公司的现金流影响也比较大 。
综合来看 ， 然后他其实利润也没那么高 ， 然后我们会聚焦在一个更甜的点 ， 只要 30 万到 50 万的区间 ， 产品有一些 ， 然后我们的这个配置的服务有一些 ， 然后交付周期也比较短 ， 跟进周期也比较短 ， 然后做的都是最核心的场景 ， 然后把这些核心的场景一个又一个的把它抽象出来 、 复制出来 ， 然后再更多的客户去快速推广 ， 打追加实
践 、 打标杆例 ， 这套打法我们觉得蛮好 。
刚才我们聊的这个差异化的问题 ，也想听覃睿讲一讲 。 就毕生 ，因为大家应该来找你们的时候都会问你们和 Dify 有什么区别 ， 那你们和友商有什么区别 ，有什么差异 ？
我们把我们的竞品分为两大类 ， 一大类是大厂 ， 一大类是跟我们同类的这种开源的创业公司 ， 比如说典型代表的 Dify， 然后 FastGPT 这些 。
然后对于开源厂商来讲 ， 我们会认为你的面向的客户决定了你是谁 。 我觉得他们面向的客户其实是 ， 比如 Dify， 它更多比较关注海外市场 ，因为国内的这种 toB 确实不好做 。
然后另外一个就是面向更多的开源的这个个人开发者 ， 这个生态 ， 我们聚焦的用户就是国内的企业客户 。
然后这些客户他给你提出来的一些功能需求 ， 我们因为每天都跟这客户泡在一起 ， 所以不管是关于一些什么企业的管理 ， 比如什么安全 、 单点登录 、 什么流量控制等等这些东西都很细碎 ，但是这东西就是企业上线必须要的东西 ， 那你把它放在你的产品里边 ， 那你从产品上就是差异化的 。
然后另外从你的最后的交付来讲 ， 国内的软件交付还是会有比较多的服务在里边的 ， 那他们原他们的这个创业公司基本是不做这个事的 ，但我们是要做这个事的 。
然后这个是其实也是个客户非常非常关注的一个差异化 ， 然后我们要去给他们做他们的场景 ， 这个其实跟刚才星吉讲那个有关系 ， 就是我们现在在客户那里 ， 我不仅仅是给他交付工具 ， 我还希望能帮他产生他的业务价值 ， 让里边我们去做一些 ， 比如什么写钻井报告 、 写尽调报告 、 审合同 ， 然后去做一些当然通用的问答就不用说了
， 等等这样的一些场景 ， 你就把这个业务价值做好了 ， 我才有可能看到他的二期更大的单子 ， 否则你就是一锤子买卖 ， 没什么意义 。
所以说我们觉得这个从商业模式上跟他们的差异就挺大的 。 然后再跟大厂这个角度来讲 ， 更多是我们会看到的是大厂他比较只能从他的整个组织运营结构里边来讲 ，他太小单他接不了 ， 比如像我们这种可能百万左右的 ， 对他们来讲不是一个特别重点的客户 。
这也是一方面是从他长远来讲 ， 我觉得大厂他挣钱太容易了 ， 你拿广告挣钱 ， 那花花的现金流去做这种非常苦的这个客户的这种生意 ， 我觉得长期来讲不是他们的最主要的核心方向 。
所以我觉得长期来讲他们也对我们共我们来讲不具备竞争优势 。 整体大概是这样 。
可不可以请两位分享一下你们的一天是怎么度过的 ？ 就是有多少时间在想产品 ， 多少时间在想增长 ， 多少时间在接客户或者去服务客户 ？
日常节奏41:37
可不可以请星吉先来 ？
我的一天怎么度过的 ？ 我大概其实我现在主要重点的事是放在三件上 ： 找人 、 找钱 、 找方向 。 但其实融资这件事我放的优先级极其的低 。
我最近现阶段最重要的事其实是找人， 我面试 ， 然后我去做团队的这个内部的绩效面谈 ， 然后去做辅导 ， 这可能其实会占掉我每天一半的时间 。
然后可能再有这一半 ， 剩下的一半里面有四分之一的时间 ， 我可能会在处理这个跟客户相关的一些事 ，但是我不会直接参与到任何的项目或者打单或者什么的 ， 我会处理跟客户的需求场景相关的事 。
对我来说 ， 我们签的每一个 case， 我们做过的每一个 POC， 带给我们的应该是最核心是帮我们去迭代产品 。
所以我们要做的是快速萃取每个场景里面的价值 ， 它的价值链路是什么 ， 然后它的客户的核心痛点诉求是什么 ， 然后我们如何达到 ， 能不能达到 ， 能不能做产品的抽象 ， 这是我的另外四分之一的时间 。
然后还有四分之一的时间可能在认知上 ，其实这个认知就比较泛了 ， 就是这个产品 、 技术 、 商业化 ， 这这三大块 。
我会每天花很多的时间去看产品 ， 看新的产品 ， 我会花很多时间跟我们的 co-founder 去讨论 ， 包括跟外部去讨论 ， 去交流认知 ， 去迭代 。
像我们的很多想法都是在不断的打磨讨论中去得出来的 。
我们上次遇见的时候 ， 你正好坐在我旁边 ，在 Boss 直聘上发职位 ， 然后当时你被扣了一笔巨款 ， 对吧 ？
然后你问我为什么 Boss 直聘现在发岗位那么贵 ，而且会区别对待 ， 就不同的岗位的价格不一样 ， 越难招的越贵 。
所以当时你招的那个岗位那么贵是在招什么岗位 ？
销售 。
对 ， 所以现在你的体感也是这个销售人员最难招吗 ？
对 ，其实就是对我们整个团队来说 ， 销售人员难招本质上不是说这个岗本身难招 ，而是符合我们的选项的少 。
我们招人的时候有一些基础特质画像 ， 第一是他有很强的极客的精神 ， 哪怕他不是做技术的 ，他也有足够强的好奇心兴趣 ， 这是第一 。
第二是他有理想主义特质的 ，他是愿意为了我们的愿景去奋斗的 ，不是说进来想打个工赚点钱 。 然后再是你的学习能力 、 你的扛压能力 、 你的自我迭代能力 ， 叭叭叭一堆东西下来 ， 然后这个要求其实相对比较高了 。
你在招 CEO？
没有 ， 没有 ， 我们每个人都是这样子的 ， 每个人都是这样子的 。 所以我们团队其实搭的还不错的 ，但就是这里面就会有个问题 ， 就是销售这一类岗它会比较特殊 。
销售有一句话叫他如果不够现实 ，他就不会去做销售 。 然后对 ， 然后所以就是包括我们现在在招一个销售合伙人去承担我们内部的更多的这个事务 ， 我们发现就是我们之前认识的一些很多朋友 ，其实大家就是这个在这个点上他是很难具有足够的这个理想主义的特质了 ， 真的很难很难 。
我们可以开条件 ， 我们可以帮朋友算账 ， 算得很清楚你几年能拿到几百万什么的都可以算 ，但是我不喜欢 。
我喜欢的是我们跟你聊完之后， 大家都聊得很嗨 ， 然后你真的认可我们的价值观 ， 认可我们要做的事 ， 愿意进来一起 ， 我们把这件事做大做强 ， 把它打磨好 ， 这是我们想要的东西 ，但事实上很难 。
那你现在在调整自己了吗 ？ 就是去接受销售都是现实的 ， 你要用现实的方式和他们对话 ？
不 ， 我觉得我们能找到的 ， 我们已经找到了一个朋友 ， 就是这事总归是能找到的 。 就是本质上我们现在主早期团队还是一个小团队 ， 未来我们希望我们这个团队能做到很大 ， 做到几百人 、 几千人甚至更多 ， 然后每个人都会是我们所谓的封箱大利 ， 然后他一定是要传承我们的核心价值观的 。
所以在这个时候我们宁愿慢一点 ， 宁愿少一点人 ，但是我们也不能变形 。
很厉害 ， 听起来这个有非常多取舍和非常多的思考在背后 。 然后也想问一下覃睿 ， 就刚才我们同样的问题 ， 就你的一天是怎么度过的 ？
对 ， 我觉得可能差不多吧 ， 就是市场营销相关的 ， 然后客户的沟通 、 产品的研发 ， 然后一些方向性的思考 ， 可能大概这些均分在这几个方向上 。
因为我们还有其他的联合创始人嘛 ， 然后他们会去管一些其他相关的一些事情 。 然后我觉得这里边可能我不太一样 ， 就是我会去直接参与到我们的客户的事项里边去 ，但当然可能最终具体干事肯定不是我干 ， 我更多是帮他们去看那个项目到底出啥问题了 ， 然后以及可能有些需求理解对齐没有对清楚的 ， 这大概这样的一些事情 ， 包括比如说这个效
果做出来不如预期 ， 那问题在哪里 ， 我们怎么去优化 ， 来跟大家跟客户一起去探讨这个方案 ， 会有这样的一个情况 ， 对 。
你们俩刚才说的话里面有我听到的两个关键词是还挺少见的 ， 一个是覃睿说会筛选客户 ， 另外一个是星吉说 ， 那句话是什么 ？
你们不会做特别重的交付 。 我觉得这都跟传统的 ， 至少是我理解中的做 toB 的创业者很不一样的地方 。
因为我感觉比如说在中国做交付 ， 做 toB 你首先你可能一开始为了要有利润 ， 你可能没有办法来筛选客户 。
第二是硅谷的 SaaS 的工具可以卖得好 ，因为首先当然他们有庞大的 SMB 的这个市场 ， 就是这个基数在 。其次是他们是愿意为效率买单 ，而不是为中国的市场更多是为效果买单 。
所以你怎么样可以立下这个 flag， 就是我就不做特别重的交付 ， 然后并且能够被客户接受呢 ？
这不是蛮好吗 ？ 这不是 Agent 时代应该做的事吗 ？ 我可以直接做效果呀 。 我觉得我们也经历过这个阶段 ， 就是在你早期没有太多钱的时候 ， 你要去接很多的答案 ， 然后去养活团队至少 。
我觉得这个 OK 的 ， 这个在北美也是这样的 ，在他没拿到足够的融资之前都是这样的 ， 这没关系 。
但是你要明确的是有一个目标 ， 你要有很强的这个信念 ， 就是我做这个东西 ， 我是为了迭代产品的 ， 我可能现在要赚点钱 ，但是我还是为了迭代产品的 。
有的人就是会在这过程中就迷失掉了自我 ， 就是我发现我跟客户喝喝酒 ， 哎 ，200 万的 case 拿下了 ， 我跟那个客户搞搞 ， 哎 ， 我能把这个预算拱到 1000 万 ， 卧槽好牛 ， 然后就迷失掉了 。
未来启示47:47
再眼下你们看到的 ， 就你们认为最优秀的 toB 的企业或者最优秀的 toB 的创业者企业家是谁 ？
有两 ， 就是一个是你认识的 Tony，Tony Gu 做 Sales Agent， 对吧 ？ 对 ， 我知道 ， 我知道 ， 我知道 。 我跟他是去年年头认识的 ， 就是我们俩蛮聊得来的 ， 然后我很佩服他 。
然后还有一个是也是做 Sales Agent 的 ， 叫赵磊 ， 然后他产品还处于一个比较早期的阶段 ，但他在行业 ，他是以前做销售咨询的 ， 然后他马上要出一本书是关于这个销售方法论 、 销售体系的构建的 ， 所以他在做 toB 的 Sales Agent 的这件事 。
然后他们俩都是垂直领域很优秀的创业者 。 我觉得就是对我来说 ， 吸引我的永远不是业务的结果 ， 说他们拿了多少融资啊 ， 然后拿了多少这个订单 ， 我觉得不是 ，是他们的认知很优秀 ，他们真的是 ， 我觉得想得比我深 ， 就是我觉得我想得已经相对比较深 ，但他们真的想得比我深 。他们对他们的垂直赛道 ，他们的过去 、 现在 、 未来
，他们在这个赛道有足够的 know-how，他们能看得很透 ， 然后知道我的 Agent 到底应该怎么做 。 然后他们作为非技术的 founder 能直接去完全的定义产品 ， 然后并且很有信心的告诉客户 ， 我的产品就是要这样做 ， 你就是得适配我的流程 ， 你那样做就是错的 。
我觉得这真的很了不起 。
有意思 ， 大家可以听一听我们和 Tony Gu 的那一期播客 ， 那差不多是一年前录的了 。 那我最近其实又见到他一次 ， 就我觉得他很多观点就是没有变化 ，也就说明他其实这些观点这个还是经得起时间的考验 。
去年的时候看过那个国内的上市公司里边软件公司 ，他们的净利水平 ， 然后前五名是 ， 当然这是 24 年三季度的 ，是德赛西威 、 金山办公 、 同花顺 、 恒生电子和和合信息 。
对 ， 然后德赛西威他是做智驾的 ， 然后大概就最近这几年涨得非常猛 ， 然后涨到第一了 。 然后所以我觉得这个可能就呼应刚才讲到的 ， 所以做一个是整大方向上去做垂直行业领域性 。
因为像金山办公和同花顺这种 ， 金山办公他其实是偏 C 端一点的 ，他不是传统意义上的 toB。 对 ， 所以我们看到像这种你其实说白了就是一个是壁垒 ， 一个是标准化 ， 包括其实那个翻软也是被业界去评价非常好的一家 toB 公司 。
然后我觉得也呼应星吉讲的 ，其实就是得有取舍 ， 得有选择 ， 你没有取舍啥都想要 ， 然后完了就看短期利益 ， 就会让你拖入一个不太好的恶性循环 。
你看你是选那个恶性循环 ， 还是选那个早期起步 ， 或者是可能但也有失败概率的一个正向循环的路子 ， 你就要尝试一下 。
你们做 toB 这个事情 ， 我们知道做 toC 很多的企业是要提愿景的 ，不单是对用户的愿景 ，也是对员工的愿景 。
那做 toB 你们也提愿景吗 ？ 你们不同的公司两家 ， 你们的愿景是什么 ？ 可以分享一下吗 ？
对 ， 我觉得显然肯定是需要有愿景的 ，因为人他就是被这个愿景或者故事组织起来的 ，因为你不是一堆的 ， 对吧 ， 机械 。
你要人大家在一起去做一件事情 ， 一定是得有一个目标 ，有个故事 ， 然后让大家团聚在一起 ， 凝聚在一起 。
我们其实整个愿景叫做 make work smart，其实就单他这个 ，因为他其实面向的是毕生这个平台 ，他就是希望我们能让现在目前主要还是以国内的这些企业来讲 ， 让大家的工作变得更加智慧 ，而不是说去有一些这种低效的劳动 ， 这个是我们的愿景 。
星吉呢 ？
其实你看啊 ， 你问这个问题或者听众想听到这个问题 ， 就代表了一种偏见 ，是吧 ？
是的 。
然后其实对做任何企业就是都需要愿景 ， 跟 B 和 C 没有关系 。 然后很显然我是一个 ， 就是上次在圆桌上我也讲 ， 我是一个愿景驱动型的创始人， 然后所以必然决定了我的团队也是这样的 。
大家加入我们这个团队 ， 一方面是觉得我这个人还行 ， 另一方面是觉得我们做的这事还很好 。 然后我们做的这个事抽象一句话就是 ， 我们希望真正的用 Agent 去解放人的生产力 ， 这是我们在一步一步践行的事 。
我们做掉一个又一个的岗位 ， 这个岗位用 Agent 去搞定 ， 然后让人从他现在繁琐的工作中去解放出来 。
然后这个我们预期未来的状态就是可能在未来十年内 ， 未来十年内整个企业的生产运营流程里面 ，有大量的都是由 Agent 直接端到端的去交付了业务结果 。
然后现在很多的人他的工作就会更加的轻松 ，他就不用 996 了 ，他就不用那么卷了 ，他可能每周上三天班 ， 四天班就够了 ， 社会生产力就会极大的提升 。
这是我们想通过我们这个团队带来的 。 然后我们并且坚定的认为 ，在我们这个团队做这个事是可以加速这个事的到来 ，并且我们坚定的认为要达成这个目标 ， 必须要一定 toB 这一环不能少 。
那你们会觉得在现在这个时机 ，因为 Agent 这个概念的火爆吧 ， 就是其实它会对许多 toB 的客户来说是有一种要转型的 ， 或者是要拥抱新技术的一种焦虑 ， 或者是对害怕落后的一种焦虑 ，而带来了一些更好的机会吗 ？
对啊 ， 这很好呀 ， 就是这就是一个时代到您的时候 ， 大家所有人都应该有的危机感和焦虑感 。 然后如果没有这个东西的话 ， 那我们还是要需要自己去教育市场 ， 然后告诉他我这个东西就是更好的 ， 你应该要这样去做 。
但现在你就会轻松很多 ，他就会主动找你 ，他说他我想做一些事情 ， 你能帮我规划一下哪些事情可以做 ， 这是最真实的写照 。
然后在这个真实的写照里面 ， 我们就可以发挥我们的优势了 ， 我们告诉他你应该怎么怎么做 ， 你看你的 ， 我们去倾听他 ，他的业务流程里面有什么核心的痛点和阻塞点 ， 然后我们说 ， 哎 ， 你看我们用 Agent 可以去帮你很好的解决这个点 ， 帮你去把你的营收提升 10%、20%， 或者帮你把这些人的这个这一部分的时间都省掉 ，他们可以去做更有价值的事
。 这就对我们来说 ， 那就是跟客户的需求和我们的产品就完美的契合上了 。
显然现在大量的 toB 的客户都是有自上而下的压力去推动这件事情 。 然后我觉得另外一个角度就是 ，他其实反推了过去很多年没做好的信息化 、 数字化 ，因为以前都是 CTO、CIO 在那个公司内部去推动这些事情 ， 那他跨部门了之后还推不动了 ， 现在是 CEO 来去推这个事情 ， 董事长在推这个事情 ， 所以导致很多部门就都得配合 。在这过程当中反
而可能像我们其实有些真的深入很业务的这个场景里边 ，他大模型在里边占比其实也就 30% 左右 ， 里边可能大量带来的价值是因为你原来没通的系统 ， 数据打通了 ， 然后整个的这些这个自动化水平变高了 ， 来带来的很明显的业务价值 。
但这个事情你要原来的话 ， 你就很得就得说服各方人来干这个事 ， 现在可能就这个说服的内部 ，他们内部说服的精力也变小了很多 。
这个普遍吗 ？ 还是说集中在某些领域里面表现的更集中更典型 ？
就我们做的居多的是泛金融和国央企来讲 ， 当然国央企我们可能这种集团型的 ，因为我们这种公司规模可能不太够 ， 一般都是二三级公司来讲是挺普遍的 。
我自己有一个感受 ，但我不确定这个是不是一个市场的普遍现象 ， 就是好像现在最聪明的年轻人 ，他们因为选择很多 ，而往往会把加入一个 toB 的公司 ， 或者去做 toB 的业务 ， 放在他们的选择优先级靠后的位置 。
你们感觉到的是这样吗 ？ 那在这样的情况下， 你们是做什么事情去吸引人才呢 ？
对 ， 我觉得这个首先我觉得如果加上最聪明这个事 ， 我觉得是这个事是成立的 。 最聪明的那个人， 首先他也不一定去到公司 ， 对吧 ？
他也可以去做研究 ， 做科学家 ， 然后他本身可能从他们的视角来讲 ，他更多应该是希望去做那个杠杆最大的那个事情 ， 能够带来最大影响力的事情 。
我感觉啊 ， 从我的我不是个最聪明的人， 我去猜测他们的想法应该是这样的 。 然后落到我们实际的整个公司经营角度来讲 ， 我们去招人的时候 ， 大家还是认的 ， 一方面可能从我们公司的这个情况来讲 ， 一个是开源 ， 一个是大模型 ， 就叠了两层 buff 了 。
所以对于这两个点来讲 ， 去招人并没有很难 。 就是当然我觉得它核心就在于你做的东西是不是一个标准化的东西 ， 还是那个杠杆问题 。
我觉得聪明人都想做省力 ， 然后完了影响大的事 。 然后那我们看到就是开源这是很重要的原因 ， 就在于它开源其实是个标品 ， 你的开源的这个产品的设计 ， 你是可以不被客户所左右的 。
我们也不做最原创的那些模型创新 ， 或者最地方法轮创新 ， 我们更多是去研究看这个产业界 、 学术界最新的研究成果 ， 然后我们认为它对于我们去把这事做落地 ， 产生有落地有实际的价值 ， 我们就把它放到我们产品里面去 。
那最后一个问题啊 ， 就是想请教二位 ， 你们认为自己做到什么程度 ， 会觉得哎 ， 这次创业我对自己很满意 ， 我可以说自己成功了 ， 要不要请那个星吉先来讲讲你对于和科技的成功的一个定义 ？
成功定义56:35
我觉得对我个人来说 ， 它没有所谓的成功吧 ， 当然也有也没有吧 ， 就是对我个人来讲 ， 就是这是我的第一次创业 ， 然后我追求的状态是在路上的状态 ，而不是走到终点的状态 。
就像我的微信签名一样 ， 就是如果我得到了这个结果 ， 这个结果本身对我来说就没有意义了 。 我追求的是这样一种状态 ， 所以这个状态会驱使我们公司一定会永远不停的去做新的东西 。
像我们在国内可能相对比较稳了 ， 我们就会去做海外， 像我们做这个通用 Agent 比较稳了 ， 我们就会去做垂直 Agent， 它一定会驱使我去做很多很多新的东西 ， 包括我们最近在想做一个新的东西是 ， 我在垂直的 Agent 里面 ， 我能不能抽象出来一套方法论 ， 然后去构建 Agent， 就是抽象出来一套构建 Agent 垂直 Agent 的方法论 ， 然后作为一个通用的搭建垂直 Agent 的产
品 ， 比较绕啊 ，但是我们最近确实在尝试这个事 ， 就是它一定会让我们不停的有创新的 。 然后所以对我来说 ， 它没有终点 ， 它就是不停的往前往前往前 ， 我觉得对我来说也没有太大的经济压力 ， 然后就无所谓吧 。
然后对 ，但是对企业对团队来说 ， 肯定是有一个一个成功的点 。 我觉得对我们我们这个企业的成功的点 ， 我们的核心价值就是跟我们的愿景 ， 跟我们的使命挂钩的 ， 就是我们真的要用 AI Agent 去作为生产力 ， 去加速整个企业的这个未来的智能化 。
那么基于这个目标 ， 我们希望看到的是 ， 我们的团队拥有了整个这个在垂直领域最前沿的技术 ， 然后最好的商业化的成果 ， 然后让所有的同学都有一个相对舒适的生活 。
我觉得达到这一点 ， 至少我们初步来说 ， 我们这个企业对于一帮创业的同学来说 ， 初步来说是成功的 。
跟我想的基本一致 ， 对于我们来讲 ，其实说白了就是现金流健康了 ， 你可能就没那么大压力了 ， 你可以去追求一些更多时间陪伴朋友家人， 然后包括同事们的压力也不用那么大 ， 稍微这个工作开心一点 ， 然后给大家一些合理的好的报酬 。
因为 toB 有胀气的问题 ， 可能在这个状态下也得再等个两年， 一两年左右 ， 你可能能有个比较好的正向现金流 。
这样子我觉得就是可能这个阶段的这个第一个 ， 比如我们刚讲一级火箭 ， 对我们来讲可能就 OK 了 ， 就它可能有一个比较良性的运转 ， 然后那下一步就刚才去看自己的欲望了 ，是不是要追求下一个成功 。
好的 ， 那今天谢谢二位啊 ， 然后也听你们讲最后这一 part， 我还蛮感慨的 。 我觉得就是在路上本身好像就是一种目的 ， 它不一定要通向什么地方 ， 就沿途的这种感受和沿途得到的反馈 ，其实就是足够的有力量支撑着自己继续爬起来 ，在第二天继续上路 。
好 ， 那希望我们下次再来十字路口的时候 ， 我们可以看到二位还是一个像今天这样意气风发 ， 或者更加意气风发的状态和我们再分享 。
对 ， 仍然没有在喝茅台 ， 我们再分享后面的一些创业故事 。 好 ， 谢谢二位 ， 拜拜 。
好 ， 谢谢 。
好 ， 谢谢 。
谢谢 ， 拜拜 。
如
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